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《HR的九个段位》
发布者:admin    信息来源:本站原创    发布时间:2015-07-06      浏览次数:8374
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      一段HR:“发信息,等消息”
      把招聘信息发出去,然后等待应聘的简历或消息,发布的渠道或许是网站、或许是人才市场,或许是猎头公司,反正是发出去了,把发出去当成结果,其实,发出信息不是结果,有效简历或消息的回复才是结果。

      二段HR:“紧跟踪,做分析”
      每天搜查网上应聘的简历,注意收集来的招聘信息数量多少,质量高不高,以判断招聘渠道的有效性,如果投递简历的很少,质量不高,就应当立即采取办法,立即做出调整。同时,要主动出击,亲自到人才市场调查,与人力资源专家、同行熟悉人才招聘的特定渠道,直到找适合本公司、本岗位的快速渠道,最大程度地获得高质量的应聘信息;对公司紧要人才的招聘,要到这些人才聚集的地方或通过与猎头公司合作,亲自去招聘,二段HR将高质量的应聘量作为本身的结果。所以,回复不是结果,高质量、有速度的回复才是结果。

      三段HR:“凭经验,做判断”
      没有标准、没有方案、没有流程,大致有个面试提纲或领导的要求,然后就去面试应聘者,与应聘者随心所想地聊天、谈话,然后凭借本身丰富的经验,做出是否可以讲解的结论。面试过程本身成了结果,面试的质量却无法包管,面试的方法也不可能传承。所以,面试本身不是结果,包管质量并且质量不乱才是结果。

      四段HR:“做标准,严考核”
      依据岗位要求,与用人部门共同智瞑岗位应试标准、招聘方法和流程,提出资格、文化与业务考核操作方案,当有必然数据积累时,组织开发出本公司人才招聘信息化系统,做招聘的工业化。但是,这样做的结果是用人部门见到的只是一张看上去很合格的报告,而对应聘者熟悉并不深刻。所以,提交报告不是结果,让下一道程序的考核人熟悉应聘者才是结果。

      五段HR:“做交底、给讲解”
      对于通过面试的应聘者,特别是特别人才或重点人物,HR在提交面试报告之后,要向用人部门领导做面对面“招聘交底”,对记载的事实与数据,做一个细致的讲解,结果是让部门领导对要参加复试的人员有一个更加深刻的熟悉,提高下一步招聘考核的质量。对于特别紧要的应聘者,HR应当参加部门经理或公司领导主持的复试,并在复试后结合初试结果提出参考意见。
      但是,新员工入职不是结果,新员工成为公司需要的人才,通过试用期才结果。

      六段HR:“做培训、做监督”
      六段HR的结果不是把人送到部门就算完成了,通过开展系统性的培训,让新员工尽快地适应公司的文化、业务、工作节奏,帮忙新员工能够经受住试用期的考验,努力成为正式员工;同时,要把培训当成重点的考核机制,把按期监督新员工在各部门的表示当成平时考核机制,对于试用期间不合格、不合适的员工,要意见用人部门立即采取办法,尽快解除劳动合同,以避免公司与员工最后的结果是双输。
      所以,员工培训与考核不是结果,通过培训与考核留下合格的员工才是结果。

      七段HR:“做文化、做鞭策”

      七段HR不是将本身定位于招聘主管,露出具体的招聘业务之中,而是要将本身定义为公司文化的主要鞭策者之一,协助总经理或主管领导做公司文化的建设与鞭策,把员工的成长放在首位,帮忙员工做个人战略规划、提高职业化水平的,树立公司提倡的价值不雅,为团队输入强大的精神动力等。所以,留下合格的员工不是结果,让员工在公司中成长进来,为客户、为公司、为本身创造更大的价值才是结果。


      八段HR:“做战略、做梯队”
      八段HR不是“救火队长”,每天被各部门经理、公司领导摧着要人;八段HR首先对公司战略明白透彻,并能够依据公司战略,智瞑出符合总经理要求的人才规划战略,并执行究竟,不仅要做到“要人用时有人用”,还要做到“能人走时有人顶”,为公司战略实行提供强大的人力资源的支持。所以,一个阶段的招聘成功不是结果,把招聘当成一种日常业务,做战略性人才储备,形成人才竞争机制,优化员工队伍才是结果。

      九段HR:“做流程、做传承”
      九段HR不仅是公司执行的标兵、职业化的表率,同时也是公司的文化鞭策者和人才战略的实行者,本身就是战略办理者,他要考虑公司的继续性发展,所以,要做招聘工作的工业化,就是将上面做的工作标准化、流程化、工具化,做传承。不论谁来接替他的工作,公司的招聘工作仍旧可以高功效地运行。这才是最终结果。



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